viernes, 13 de octubre de 2017

Speedplanning aplicado a: Cómo solucionar el conflicto entre Catalunya y España

Como hemos visto en estas últimas semanas, el conflicto existente entre el gobierno español y el catalán está provocando controversias, tras el uso de la fuerza del primero (condenado ya por asociaciones internacionales pro derechos humanos, por ejemplo) y el supuesto inclumplimiento de las leyes españolas del segundo, con la convocatoria del referéndum (está en proceso judicial). Lo cierto es que muchas organizaciones piden una solución dialogada y pactada, como por ejemplo #hablemosparlem.

En esta entrada os muestro una posible solución, desarrollada utilizando la técnica Speedplanning, con las tres herramientas de que consta, aplicadas de manera encadenada:

Paso 1. Mapa mental
Paso 2. Diagrama de interrelaciones (causa-efecto)
Paso 3. Diagrama de proceso (plan)

Estas son las fases de solución al conflicto entre España y Catalunya, con subfases, extraídas de un proceso creativo (mapa mental) y ordenado (diagrama de interrelaciones):

Formato tipo guión:

Solución al conflicto entre Catalunya y España "Pacto por la Convivencia"

1 Aceptar que hay un problema y su punto de partida
 11 El tiempo no siempre arregla las cosas ... hay que solucionarlas
 111 Convendría actualizar el orden constitucional español (tras 40 años)
 112 El inmovilismo no es una solución
 113 La voz de la ciudadanía pide paso
 12 La violencia y el miedo sólo empeora la situación
 13 La transparencia es una de las bases de la convivencia
 14 Catalunya cabe en un estado dialogante y sensible a su realidad histórica, económica y cultural
 15 Las dos partes se reconocen capaces de llegar a un acuerdo pero, dado el caso, podrá optarse por la mediación pactada

2 Establecer una mesa de diálogo y por la convivencia
 21 Representantes de las partes afectadas directamente
 211 Interlocutores aprobados por ambas partes
 2111 Posiciones abiertas
 2112 Perfil mediador y dialogante
 212 Govern català
 213 Gobierno español
 22 Representantes de las partes afectadas indirectamente
 221 Resto de partidos
 222 Representantes de la ciudadanía
 223 Representantes de las empresas
 23 Informes sobre la realidad económica, fiscal y de evolución de la relación entre el Estado y Catalunya
 231 Inversiones comparadas
 232 Transferencia de competencias
 233 Régimen fiscal
 24 Posibles profesionales mediadores "pactados"

3 Porqué Catalunya quiere la independencia y el Estado no quiere
 31 Motivación histórica
 32 Motivación cultural
 33 Motivación económica y fiscal
 34 Desafección
 35 Motivación legal

4a Cuáles son los puntos de encuentro
 4a1 Cultura y economía compartida
 4a2 Multiculturalidad y movimientos migratorios
 4a3 Margen para el acuerdo
 4a4 Infraestrucuturas compartidas

4b Cuáles son los puntos de desacuerdo
 4b1 Tratamiento económico y fiscal
 4b2 Denominación como nación
 4b3 Inversiones del Estado
 4b4 Respeto a la cultura propia
 4b5 Nivel de competencias
 4b6 Cumplimiento de la ley

5 Análisis de los cambios legislativos necesarios
 51 Diseño de un nuevo orden constitucional
 511 Autonomía real y fiscal regional
 512 Consideración de las nacionalidades históricas
 513 Estado de las autonomías o federal
 52 Mejorar leyes que afectan directamente a la ciudadanía y sus libertades
 521 Ley de la memoria histórica
 522 Ley de seguridad ciudadana
 523 Ley de educación
 524 Ley de participación ciudadana (democracia directa)
 53 Referéndum por una nueva Constitución Española "adaptada a los nuevos tiempos"

6 Acuerdo pactado y su seguimiento
 61 Ley por la convivencia entre España, sus CCAA y sus 3 naciones históricas
 62 Comité del pacto por la Convivencia
 63 Hitos y su control temporal (indicadores)


Formato MAPA MENTAL:








Formato PROCESO  a seguir (y aplicación del Diagrama de interrelaciones):






Pásalo, a ver si alguien "toma nota"

Y si tienes dudas, dímelo: speedplanning@gmail.com

Pere Jiménez Creis









domingo, 8 de octubre de 2017

Speedplanning aplicado a la gamificación (2): MEDITEST Resolver conflictos en el aula

Otra aplicación visual de Speedplanning, en este caso para resolver conflictos siguiendo la técnica de "Gamificación". Está pensado para ser aplicado en el ámbito docente, pero la verdad sea dicha, más todavía con la que está cayendo, se podría aplicar a otros ámbitos. Pregúntame.

De la aplicación de la técnica de gamificación a la resolución de conflictos via mediación, se obtienen las siguientes reglas:

Juego MEDITEST
 
1 DEFINICIÓN
            
            11 Definir el problema a solucionar
                Algunos conflictos fáciles de solucionar con mediación acaban provocando bullying
                Existen conflictos entre el alumnado
                Los conflictos en las aulas suelen quedarse sin solucionar o bien sin cerrar

            12 Definir a los usuarios que van a interactuar
                Alumnado conflictivo
                    .                         Jóvenes con falta de autoestima
                    .                        Múltiples edades y culturas
                    .                        Jóvenes con problemas con las relaciones humanas
                Alumnado mediador/a potencial
                    .                        Con formación sobre cómo mediar
                    .                        Alto grado de motivación
                    .                        Enfocaddo a la solución
                Profesorado
                    .                        Con formación de formadores en mediación
                    .                        Personas con poco tiempo

            13 Definir claves del éxito de nuestra propuesta
                Ayuda a entender otras posiciones diferentes a la nuestra
                El conflicto cuenta con un plan de solución y éste conduce a la solución
                Mejora el autoconocimiento de cada persona
 
2 DISEÑO DEL VIAJE DEL USUARIO
         
           21 Discovery (jugadores entren en el juego)
                 Se da un conflicto en el aula entre dos o más alumnos/as
                 La autoridad en el aula (profesor/a) determina que se juegue al Meditest (también a                              propuesta de alumnos/as)
               
            22 On-Board (se presentan los elementos y se aprende a usar)
                4 rectángulos grandes dibujados en el suelo
                    Línea de Salida
                        Aceptar el juego
                    C1
                        Situación
                    C2
                        Desahogo
                    C3
                        Posibles soluciones
                    C4
                        Acuerdo
                Existe una zona habilitada Zona MEDITEST
                Un panel indica en la pared las fases e instruciones del juego

            23 Immerse (ciclos de acción del juego)
                1) Las partes aceptan el juego y eligen a mediador (dado de 1 a 6) quien explicita las                               condiciones
                2) SITUACIÓN. Partes avanzan al C1. Mediador hace las preguntas y decide quien avanza.
                    P1                        ¿Queréis que os ayude a solucionar el problema?
                    P2                        ¿Vais a respetar los turnos?
                3) DESAHOGO. Aclarar el problema. Mediador hace preguntas y decide quien avanza.
                    P1                        ¿Qué ha pasado?
                    P2                        ¿Cómo te sientes?
                    P3                        ¿Por qué ha sucedido?
                4) BÚSQUEDA DE SOLUCIONES. Mediador pide propuestas y decide quien avanza.
                    P1                        ¿Qué es necesario para resolverlo?
                    P2                        ¿Qué puedes hacer tu?
                    P3                        ¿Estás de acuerdo?
                    P4                        ¿Está resuelto?
                    P5                        ¿Qué harías si volviera a pasar?
                5) ACUERDO. Mediador pregunta sobre el plan de solución y decide si el plan es                                     suficiente y se pasa a la acción.
                    P1                        ¿Quién hace?
                    P2                        ¿Qué, cómo, cuándo y dónde?)
                6) FINAL. Al cabo de una semana. El mediador convoca y decide (G/P)
                    P1                        ¿Se ha realizado el plan?
                    P2                        ¿Valoración mútua? 0 a 10

            24 Mastery (Considerar que han ganado)
                Aplauso y reconocimiento del aula
                Ranking valoración

            25 Replay (volver a jugar)
                Rotación de mediadores/as
                Vuelver a iniciar ante cualquier conflicto

Pere Jiménez Creis
www.speedplanning.es
speedplanning@gmail.com


En formato Mapa Mental:







lunes, 25 de septiembre de 2017

Speedplanning aplicado a la gamificación: EL PASIDADO

PASIDADO, un juego pensado para que pacientes de hospitales o residencias se animen a salir de la habitación para caminar unos pasos ... ¡hasta la habitación que diga el dado!

Este es otro ejercicio presentado en forma de mapa mental, en este caso realizado siguiendo las pautas de gamificación de Marckzewski que he desarrollado para el curso de introducción a la gamificación del portal MOOC MiriadaX. Un curso más que recomendable.

Ponlo en marcha si eres enfermera/o y crees que vale la pena que los/las pacientes salgan más a menudo a estirar las piernas y se animen un poco.

Juego EL PASIDADO

1 DEFINICIÓN

11 Definir el problema a solucionar
                Pacientes se aburren y no están motivados/as
                Pacientes no salen a caminar por los pasillos
                Pacientes pasan mucho tiempo en la habitación
12 Definir a los usuarios que van a interactuar
                Enfermeras
                        Alto grado de motivación
                        Alto nivel de ocupación
                        Preocupadas por los/as pacientes
                Pacientes
                        No pueden hacer demasiado esfuerzo (sin prisas)
                        Personas desmotivadas
                        Múltiples edades y culturas
13 Definir claves del éxito de nuestra propuesta
                Aumento del movimiento de pacientes por los pasillos
                Enfermeras sin más trabajo por poner en marcha el juego
                Mejora del estado de ánimo de pacientes

2 DISEÑO DEL VIAJE DEL USUARIO
         
21 Discovery (jugadores entren en el juego)
                El azar hará que pueda tocar a cualquier paciente (si no puede pasa a la siguiente puerta)
                Las enfermeras avisan "te puede tocar el PASIDADO"
                Primera vez que paciente juega, cuenta con otro que le acompaña
22 On-Board (se presentan los elementos y se aprende a usar)
                Bolsa con instrucciones y el dado
                Dado de gomaespuma
                Ranking en mostrador de enfermería
23 Immerse (ciclos de acción del juego)
                1) Enfermera deja el PASIDADO en una habitación paciente 1
                2) Paciente 1 tira el dado sale un nº "X" de 1 a 6.
                3) Paciente 1 debe recorrer "X" puertas de habitaciones contiguas y dejar en esa puerta el                         PASIDADO
                4) Paciente 2 opera de la misma manera (cuando pueda)
                5) Paciente 6 (suerte) gana PASIDADO y se apunta en el ranking del mostrador de                                   enfermería
24 Mastery (Considerar que han ganado)
                Llegar a 3 PASIDADOS ganados vence
                Premio 1 zumo gratis
25 Replay (volver a jugar)
                La enfermera puede poner en juego el PASIDADO
                Puede iniciar el nuevo juego el último ganador del PASIDADO

¡Suerte!

Pere Jiménez Creis
speedplanning@gmail.com







<a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/"><img alt="Licencia de Creative Commons" style="border-width:0" src="https://i.creativecommons.org/l/by-sa/4.0/80x15.png" /></a><br /><span xmlns:dct="http://purl.org/dc/terms/" property="dct:title">Juego PASIDADO</span> by <a xmlns:cc="http://creativecommons.org/ns#" href="www.speedplanning.es" property="cc:attributionName" rel="cc:attributionURL">Pedro Jiménez Creis</a> is licensed under a <a rel="license" href="http://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/">Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 4.0 Internacional License</a>.<br />Creado a partir de la obra en <a xmlns:dct="http://purl.org/dc/terms/" href="http://speedplanning.blogspot.com.es/2017/09/mapa-mental-del-juego.html" rel="dct:source">http://speedplanning.blogspot.com.es/2017/09/mapa-mental-del-juego.html</a>.<br />Puede hallar permisos más allá de los concedidos con esta licencia en <a xmlns:cc="http://creativecommons.org/ns#" href="www.spedplanning.es" rel="cc:morePermissions">www.spedplanning.es</a>

domingo, 18 de septiembre de 2016

Speedplanning aplicado a "Cómo validar una idea de negocio"

La ilusión de iniciar un nuevo negocio, hace en muchos casos que "los árboles no te dejen ver el bosque". Esa ilusión quizás crea un filtro ocular a quien emprende, de positivismo mal entendido. Pero los "peros" de una idea de negocio, pueden eliminarse, con lo que se entiende como "validación del plan de negocio".

Cuando a una persona emprendedora, le hablas de este tema, no sabe de qué le hablas. Cuando le explicas cómo podría aplicarse en su caso, entonces abre los ojos, aterriza y se lo plantea seriamente.

Podemos considerar la validación de un plan o idea de negocio, como el método o conjunto de métodos utilizados por una persona emprendedora para asegurar que dicho negocio es viable a nivel de mercado. O sea, que el primer día o el primer mes de actividad, va a tener clientes dispuestos a pagar a cambio de su producto o servicio. Todo ello, obviamente, sin invertir y por tanto arriesgar. Se trata de diseñar y poner en práctica una "salida a mercado", real (parcialmente) o simulada, para testear el producto o servicio.

Cómo no, añado a continuación un desarrollo totalmente empírico, de los métodos que hemos ayudado a poner en práctica, entre otros, desde la Oficina del Emprendedor y la Empresa del Govern de les Illes Balears (enlace web IDI-OEE):

SPEEDPLANNING aplicado a los "métodos de validación de una idea de negocio". Resultado final, una vez aplicado el mapa mental y el diagrama de interrelaciones (adjunto el mapa mental):

Métodos de validación de una idea de negocio www.speedplanning.es

    1a        Análisis de mercado de clientes

            1a1                Segmentar los clientes
            1a2                Analizar volumen del mercado objetivo
            1a3                Enviar encuestas o similar a una muestra por segmentos
            1a4                Analizar el resultado
                    1a41                        Evolución clientes objetivo
                    1a42                        % respuesta a encuestas (interés)
                    1a43                        Resultado encuesta
   
   1b        Análisis de mercado de competencia

            1b1                Segmentar competidores
            1b2                Analizar evolución de ventas de competidores
            1b3                Análisis comparativo por factores clave (oceano azul)
            1b4                Analizar el resultado
                    1b41                        Evolución de los competidores
                    1b42                        Creación de nuevos factores clave
                    1b43                        Estrategia de diferenciación

    2        Portal web básico

            21                Diseñar una web "de mínimos"
            22                Presentar en la web los productos/servicios a ofrecer y precios
            23                Difundir la web
            24                Analizar el resultado
                    241                        Visitas por producto (clicks)
                    242                        Recepción de solicitudes de información

    3        Redes sociales

            31                Presentación del producto/servicio mediante imágenes-video
            32                Uso de diversas plataformas s/tipo de producto/servicio
                    321                        Facebook
                    322                        Linkedin
                    323                        Redes especializadas
            33                Analizar el resultado
                    331                        Nº de visualizaciones
                    332                        Nº de "me gustas"
                    333                        Nº de "compartidos"

    4        Crowdfunding

            41                Elegir una plataforma en función del tipo de proyecto
            42                Grabar un video descriptivo-promocional
            43                Establecer el modelo de compensaciones (cantidad/regalo)
            44                Establecer el mínimo y el máximo a lograr
            45                Analizar el resultado
                    451                        Nº solicitudes de información
                    452                        Nº de visitas al proyecto (play video)
                    453                        Tiempo de consecución del objetivo de financiación
                    454                        Cantidad recaudada
                    455                        Nº de micro inversores

    5        Primera acción comercial (testeo)

            51                Primera venta/testeo de producto/ servicio real
            52                Utilización de una empresa colaboradora para facturar
            53                Visitas a empresas cierre de contrato de venta
            54                Analizar el resultado
                    541                        Nº de emails informativos
                    542                        Nº de visitas concertadas
                    543                        Nº de contratos cerrados


Un total de 6 métodos, con la propuesta de análisis de sus resultados, para que la persona emprendedora tenga una guía. Los 6 métodos pueden utilizarse de manera simultánea o siguiendo el orden establecido en el mapa y el guión.

Comentarios a: speedplanning@gmail.com


Mapa mental priorizado: Validar una idea de negocio









domingo, 14 de febrero de 2016

Speedplanning applied to solve Syrian conflict (one solution)

Why not? Speedplanning, is a method designed to solve any problem, using two interesting and creative tools, first mindmap, after that, interrelations diagram. For example, in a creative meeting, a team can offer better ideas about the syrian conflict, throught mental map, is possible to create an logical structure for these ideas. But it's also important to put temporary order in all main ideas, following the logic of cause and effect, with the diagram of interrelationships.

This exercise is has done, and here is the final result:

How to solve Syrian conflict (www.speedplanning.es)
    1a Identify key people and create a solve team committee
            1a1 ONU president
            1a2 Russian president
            1a3 Opposition leaders
            1a4 NGO representatives
            1a5 Religius leaders
            1a6 Syrian president
            1a7 IS leader
            1a8 Negotation professional couches and mediators
    1b Make impossible to entry arms into the conflict zone
            1b1 ONU control
            1b2 Stop selling armamament
            1b3 International force pressure
            1b4 Strict control area
    2 Establish several free war zones in the country
            21 ONU control
            22 Safety of children first
            23 With all necessary to live
            24 Hospitals
            25 Schools
    3a Develop an strategy to the country
            3a1 Objective research about causes
            3a2 SWOT
            3a3 Maximum consensus
            3a4 Speedplanning
            3a5 Establish an adapted government form to the situation
    3b Establish an international peace control office
            3b1 ONU
            3b2 International Police
            3b3 Remove all armament
    4a Offer job and future to activists
            4a1 Syrian soldiers
            4a2 IS activists
            4a3 Opposition soldiers
    4b Offer investments to build the country
            4b1 Analize what kind of investments are necessary (clusters study)
            4b2 Establish a roadbook to get an industry development
            4b3 Install international enterprises


MENTAL MAP: Ideas about how to solve the syrian conflict



INTERRELATIONS DIAGRAM: Ordered ideas about how to solve the syrian conflict




Questions to: speedplanning@gmail.com

domingo, 7 de febrero de 2016

Speedplanning aplicado al proceso para formar gobierno

Estos días ando dándole vueltas al teatro que se ha formado alrededor de la formación de gobierno en España ... realmente si se quiere se puede, pero también hay que saber cómo. Por este motivo me he planteado cómo lo haría yo aplicando la técnica de Speedplanning, o sea, primer con un mapa mental, para ser creativo y después, con un diagrama de interrelaciones, para ser ordenado con criterio causa a efecto. El resultado, ya ordenado, ha sido el siguiente:

¿Qué hacer para formar gobierno?

    1 Gestión efectiva de las reuniones negociación
            11 Fijar un orden del día previo
            12 Establecer tiempos
            13 Enfoque a objetivos
            14 Activar programación neurolingüística y actitud asertiva
    2 Acordar un sistema de transparencia y de control ciudadano
            21 Portal de participación ciudadana
            22 Buzón de denuncia contra la corrupción
                    221  Off line
                    222  On line
            23 Portal de transparencia
                    231  Acuerdos con entidades privadas y públicas
                    232  Agenda de reuniones con contenidos
                    233  Canal TV Parlamento abierto
    3 Establecer puntos básicos del programa común
            31 Líneas estratégicas
            32 Objetivos estratégicos
            33 Indicadores de seguimiento
            34 Leyes a derogar con urgencia
            35 Leyes a desarrollar con urgencia
    4a Establecer perfil de las personas que formen parte gobierno
            4a1 Perfil necesario
                    4a11 Estudios base
                    4a12 Experiencia
                    4a13 Dominio idiomas
            4a2 Listado de personas avalado en consulta abierta
                    4a21 Personas de partido
                    4a22 Profesionales independientes con aval ciudadano
    4b Acordar un sistema de comunicación eficaz
            4b1 Proceso de comunicación interna entre partidos de la coalición
                    4b11 Transparencia absoluta
                    4b12 Establecer el plan de comunicación
                            4b121 Qué comunicar
                            4b122 Quien comunica
                            4b123 A quien comunica
                            4b124 Cómo comunica
                            4b125 Frecuencia
                    4b13 Reuniones periódicas
            4b2 Proceso de comunicación externa
                    4b21 Transparencia absoluta
                    4b22 Uso intensivo de redes sociales
                    4b23 Fluido y accesible
                    4b24 Abierto a todos los medios
    5 Solicitar el aval de la propuesta en consulta abierta (afiliados y no afiliados)
            51 Equipo avalado
            52 Programa común avalado
            53 Sistema de control ciudadano
    6 Establecer un período de prueba de 6 meses
            61  Valorar seguimiento indicadores (objetivos)
            62  Pedir en consulta abierta valoración ciudadana
            63  Cambiar las políticas y personas en función de resultados

Parece una solución bastante lógica, iniciando curiosamente con una preparación personal del candidato a presidente y su equipo en negociación y gestión de reuniones efectivas ... muy curioso.

Adjunto el mapa mental y el diagrama de interrelaciones

Preguntas y comentarios a speedplanning@gmail.com.

GRACIAS

viernes, 20 de noviembre de 2015

Nueva norma ISO 9001:2015, de la calidad a la gestión

Publicada la versión del 2015 de la norma ISO 9001, comparto algunas reflexiones por si os pueden ser de utilidad:

INTRODUCCIÓN

El pasado 23 de septiembre fue publicada la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001 (2015), una norma que no ha de pasar desapercibida por el tejido empresarial. Desde 1987, año en que fue publicada la primera versión de la serie de normas de sistemas de gestión de la calidad, ISO 9000, entonces llamada de “aseguramiento de la calidad”, hasta nuestros días, puede decirse que han evolucionado en tres diferentes niveles o fases. Es en esta nueva versión, en la que su contenido es óptimo y adaptable a cada tipo de organización, tanto industrial como de servicios.
Cuando el Organismo Internacional de Normalización (ISO), y más concretamente su comité TC 176, editó la primera versión de las normas ISO 9000, basadas en su precursora BS 5750 (British Standard), se dio el primer paso en todo un plan global de mejora en gestión producido en miles de empresas en el mundo. Aún con críticas en su contenido y mejoras en el proceso de auditoría, son casi 1.200.000 (datos “ISO survey 2014”)  las empresas que han diseñado e implantado su propio sistema de gestión de calidad, y han superado una auditoría de certificación externa, en base a dicha norma.  

En la primera de las tres fases, pueden considerarse las normas ISO 9000 del año 1987 y 1994. Eran 20 capítulos los que incluían, con numerosos requisitos, y eran tres las  normas certificables en esa época, la ISO 9001, la ISO 9002 y la ISO 9003. La diferencia entre las tres normas se centraba en el alcance del sistema que la empresa podía implantar y certificar. En esta primera fase o  era, las empresas interesadas en demostrar externamente su nivel de calidad, debían adaptar su sistema de gestión al propuesto en la norma, muy centrada en el aseguramiento de la calidad del producto, por lo que se hizo énfasis en los sistemas de control de producción. Las organizaciones que implantaron sistemas de aseguramiento de calidad, en esta época, tuvieron que hacerlo redactando un manual de calidad, procedimientos y registros e instrucciones que requirieron de un gran esfuerzo tanto a nivel de recursos materiales como humanos, especializados.

La segunda fase, dio inicio tras la publicación de la norma ISO 9001:2000, una norma que rompió respecto el modelo anterior, proponiendo un nuevo perfil de gestión de organizaciones, más horizontal y actualizado, al incorporar la gestión de procesos como base de gestión. Los otros dos aspectos clave que introdujo fue el enfoque a los clientes y a la mejora continua. Con la norma publicación de la norma ISO 9001:2000, se eliminaros la norma ISO 9002 y la ISO 9003, y con ello la posibilidad de elegir el alcance del sistema de gestión, tal como se conocía hasta el momento. Este mismo esquema se mantuvo en la versión del año 2008, en la que pocos cambios se introdujeron, seguramente por el carácter innovador que significó la versión precedente del año 2000.  Las organizaciones que adaptaron su sistema a esta norma, realmente no abandonaron el sistema documental burocrático generado en las anteriores versiones de la norma. Algunas de las empresas que implantaron desde cero la norma ISO 9001 del 2000 o del 2008, aprovecharon para hacer un cambio interno, aplanando la estructura y siguiendo la lógica de los procesos.

La tercera fase, iniciada en septiembre del presente año 2015,  da un paso de gigante hacia la eficiencia en gestión. Sin duda, el comité TC 176 de ISO, ha tenido en cuenta en la actualización muchos aspectos y cambios del entorno, como por ejemplo la crisis económica, el impacto de los modelos de excelencia en la gestión y problemas internos producidos en las empresas certificadas ISO 9001, hasta la fecha. El contenido de la nueva actualización de la norma, se describe a continuación.

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

El entorno de la organización (capítulo 4) es una de las primeras incorporaciones de la norma. No se entiende que una empresa se plantee unos objetivos, supuestamente estratégicos, sin estudiar previamente la situación o evolución de su mercado, la tecnología que le aplica o cuál es su competencia directa o de productos y servicios sustitutivos. La necesidad de analizar el entorno es previa a la planificación estratégica, otro de los aspectos incluidos en la nueva norma, como de “obligado cumplimiento”.

Otro de los aspectos del entorno que es clave para cualquier organización y que también pasa a ser requisito en la nueva norma, es el cumplimiento de la normativa y reglamentos aplicables. Así como en anteriores versiones de la norma ISO 9001, no era requisito, en la nueva norma por fin se ha incluido como indispensable para poder pasar la auditoría de certificación. De hecho, no tenía sentido que una organización pudiera contar con un certificado ISO 9001, sin necesidad de demostrar el cumplimiento de la normativa que le aplicara.

El sistema de gestión de calidad, ya no se documenta en un “manual de calidad”, en largos procedimientos redactados, en registros interminables o instrucciones que nadie se lee, ni que seguramente necesita. La nueva norma establece la necesidad de contar con información documentada o con información no documentada. Se acepta que el formato de la información documentada lo elija la propia organización y que exista información no documentada. Por tanto se acepta que exista información del sistema de gestión, que se conozca, se utilice y es importante, pero no esté por escrito. Se rompe por tanto la máxima en gestión de calidad, que decía “lo que no está escrito, no existe”.

LIDERAZGO

La importancia del liderazgo en el éxito empresarial (capítulo 5), se respira en los diferentes capítulos. Ya no se incluye aquella posibilidad de anteriores versiones de la norma ISO 9001, de delegar el liderazgo del sistema de gestión en un “representante de la dirección”. Ahora lidera el sistema de gestión el propio equipo directivo. Nunca entendía esa posibilidad. Qué directivo puede permitirse delegar o, peor aún, subcontratar, la gestión de su empresa … un sinsentido que se ha demostrado lo era.

El esquema de éxito para el diseño del mapa de procesos de una organización, finalmente ha prevalecido: procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo. Una clasificación por fin aceptada y avalada por miles de empresas que ya la utilizan y que les ha permitido ir olvidando cada vez más su organigrama funcional, vertical y jerárquico. El nuevo esquema de funciones, toma como base la lógica de los procesos. 

PLANIFICACIÓN

En los procesos estratégicos, de gestión o planificación (capítulo 6), se incluyen aquellos procesos que guían la organización, que establecen los objetivos a partir de la estrategia. En la nueva norma se incluye un proceso nuevo, fruto seguramente de lo ocurrido en la economía internacional, la gestión de riesgos. En requisito de la nueva ISO 9001 del 2015 planificar acciones que permitan abordar los riesgos y oportunidades de la organización. Los riesgos se abordan de dos maneras, mediante acciones de eliminación o de mitigación. Puede entenderse que este requisito puede suplir el anterior que establecía la necesidad de identificar acciones preventivas.

OPERACIONES

Los procesos clave de una organización son aquellos que son propios de la actividad operativa (capítulo 8), por ejemplo en un centro escolar, desde que se programa el curso y se recibe al alumnado, hasta que son evaluados y finaliza el curso. En un hotel, desde que un cliente realiza el check in hasta que realiza el check out y se va. En una empresa industrial, desde que se recibe un pedido hasta que hace la entrega. Son los procesos que se activan cuando el cliente hace su solicitud hasta que se le entrega el producto o se le presta el servicio.

APOYO

Y en el tercer grupo de procesos, encontramos los procesos de apoyo, también incluidos en la nueva norma como requisito (capítulo 7). Y es también en este apartado donde se ha aumentado el nivel requerido, en línea con otros modelos de gestión, como el de la fundación europea de gestión de la calidad (EFQM) o de la propia ISO 9004, norma complementaria a ISO 9001, considerada “puente hacia la excelencia en la gestión”. Entre otros se incorpora la necesidad de gestionar las competencias del personal, identificándolas y evaluándolas. Se consideran también como requisitos de apoyo, la gestión del conocimiento y la comunicación interna. Dos de los aspectos que en gestión suelen fallar en las empresas. También se incluye en este apartado la gestión de la información documentada del sistema, su creación y actualización. Aunque deja libertad en la selección del formato, parece obvio que deba ser digital y que sea el mismo con el que se gestionan otros ámbitos de la organización, como la gestión de proveedores, la gestión de clientes o la gestión contable.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORA

Por último, la actualización del 2015 de la norma ISO 9001, incluye un bloque de requisitos que desarrollan la gestión de la mejora (capítulos 9 y 10), con un amplio abanico de medidas, como el análisis de la satisfacción de los clientes, la revisión de resultados comparados con los objetivos estratégicos, la evaluación del desempeño, de procesos y personas y los ya clásico s resultados de las auditorías de calidad periódicas y la gestión de las no conformidades. Se incluye también la necesidad de plantear como sistema proactivo de mejora, la creación de equipos enfocados internos o mixtos. Este sistema de gestión de la mejora, podría desarrollarse siguiendo por ejemplo la técnica Kaizen.

AUDITORÍA DE CALIDAD

Con la aplicación de la nueva norma ISO 9001, como se ha visto, se van a romper algunas dinámicas que permitían versiones anteriores, que considero no eran positivas, como la cesión de la responsabilidad del sistema a personas sin poder real o el incumplimiento de reglamentos y normativa aplicable, entre otros. Quizás las auditorías de calidad, especialmente las externas, van a tener que cambiar con más profundidad. Cierto es que las auditorías de calidad se habían convertido en una revisión documental, con el auditor delante del ordenador la mayor parte del tiempo. Seguramente va a cambiar el proceso de auditoría y también el perfil del auditor, dado que va a tener que ser mucho más que un verificador de requisitos, va a tener que buscar la coherencia del negocio, desde su entorno y estrategia, pasando por la lógica de sus procesos y  acabando en el desarrollo de las personas. Con el “problema” añadido de no contar con una estructura de información del sistema flexible, dividida en información documentada y no documentada, y complicándose por tanto el proceso de comprobación y por tanto de auditoría.

CONCLUSIONES

En definitiva, podemos concluir que estamos ante una guía de gestión, más que una norma, que sin duda puede hacer que muchas empresas o entidades pasen a gestionar con criterios coherentes y enfocados a la mejora, a los resultados y a los clientes. Sin duda se ha intentado eliminar aspectos que eran considerados un lastre en anteriores versiones, como la burocracia. Se ha alineado con otros modelos considerados de excelencia, con el objetivo seguramente que la implantación de la nueva norma ISO 9001 suponga pasar de la eficacia que buscaban las anteriores versiones, a la eficiencia en la gestión.


Referencia. Normas UNE-EN ISO 9001:2008/2015 “Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos”

Pere Jiménez Creis, Responsable de la Oficina del Emprendedor y la Empresa del Institut d’Innovació Empresarial IDI (www.idi.es) del Govern de les Illes Balears. Ingeniero industrial y MBA. Profesor de posgrado y máster en UAX (ESB), UOC y Educacionline. Auditor acreditado ISO 9000 y evaluador sénior EFQM. Ha trabajado como ingeniero en Calidad Suministros de NISSAN, responsable de calidad en PLAY, SA, gestor de proyectos en el Centre Català de la Qualitat (CIDEM, actual ACCIO) y director del área de calidad e innovación del IDI. Miembro fundador de la Asociación Balear de Excelencia en la Gestión (www.abaex.es).